上期我们对于“怎么去官僚化，提高大学组织的效率”问题进行了探讨，本期我们将以西浦对于大学组织简化和效率化进行的努力，通过案例分享的形式，希望能带给大家一些思考。

网络化运作案例一：西浦领导与教育前沿研究院

除日常事务外，西浦网络化运作还体现在学术活动的跨部门合作上，特别是对于科学研究而言，跨学科和跨部门的合作是产生重要创新成果的前提。因此，西浦在组织架构设置上弱化院系对研究人员的干涉，所有学术人员的研究活动都是在学校提供的研究平台上自由开展合作和交流，而这种研究平台就是贯穿于不同院系的研究院。

领导与教育前沿研究院（Institute of Leadership and Education Advanced Development,简称ILEAD）是西浦成立较早、横跨院系和行政部门最多的研究院，由于其业务的独特性，ILEAD的活动几乎横跨所有的院系和行政部门。ILEAD的核心业务是在教育管理和教育领导力领域开展前沿的研究，并基于研究针对国内高等教育从业者（高校的领导者、管理层、任课教师、行政员工）组织开展高端研讨和培训活动。但ILEAD自身并没有专职研究人员，所有的研究力量都从不同的院系整合而来。而且，ILEAD也没有自己专职的培训师，所有的培训师也从不同的院系整合而来。

这种模式的成功运作需要同时满足以下条件：

☀ILEAD能够在正式的官僚结构之外合法存在；

☀ ILEAD在不具备行政权力的条件下，要有能力把不同院系和行政部门的老师吸引过来成为培训师或者研究人员；

☀ 院系及行政部门的员工能自主地判断是否应该参与ILEAD的活动；

☀ 不同院系和行政部门感兴趣的老师能自主地参与ILEAD的研究和培训活动，而同时会受到院系和行政部门领导的支持；

☀ 院系和行政部门的老师参与ILEAD的活动能够在学校层面受到认可，作为其绩效的组成部分。

要满足第一个条件，首要的是在大学组织架构设置上，打破当前主要基于官僚式结构来运作的大学传统，把网络作为员工合作的一种正式方式。西浦大力提倡网络化，在学校层面成立了11个研究院来加强跨院系、跨部门的合作与交流，特别鼓励这些研究院整合不同院系和部门的资源来达成自己的目标。

 例如，学校鼓励ILEAD整合全校的资源来开展高等教育从业者培训业务，ILEAD邀请其他院系和行政部门的员工参与其培训活动不仅不会受到学校的阻止，还会得到学校的支持和鼓励。

其次，ILEAD在不具备行政权力的前提下，把不同院系和部门的员工吸引过来，需要考虑员工的兴趣和需求，使ILEAD成为实现其个人愿望的平台。同时，ILEAD需要描绘一种愿望和蓝图，让参与其活动的员工能从中看到参与的价值和意义。此时就需要研究院将自身的价值与学校的愿景和使命相联系，让员工看到参与研究院活动对自身和学校的贡献。

例如，ILEAD将自身的存在和所有活动与学校“探索高等教育新模式影响中国教育改革和世界教育发展”的使命联系起来，让员工充分理解参与的价值。

第三，在ILEAD对其他部门员工发出邀请后，被邀请员工是否能够自主地判断是否应该参与这样的活动，是体现网络组织建设水平的重要一环。传统官僚组织中，员工的行为都是受到上级的支配和授权，员工所有的行为和决策是否合理也都由上级来判断。但网络组织中由于人与人之间的联系十分广泛，必须由员工自主判断是否进行某种合作。此时，员工对组织愿景与使命的理解和承诺就成为关键的因素。

例如，在ILEAD早期的一些活动中，有些员工在接受到ILEAD的邀请后倾向于咨询自己的上级是否应该赴邀，或者往往没有参加或者不参加的确切想法，这是网络组织需要改进的一个环节。要提高网络组织中员工自主决策的能力，必须让组织的愿景和使命深入人心，且每个人都清楚地知道自己的角色对愿景和使命的贡献。为此，ILEAD通过各种方式多种渠道使每位员工意识到本部门是如何为组织的愿景和使命作出贡献的。

第四，网络化的组织模式的存在，需要考虑和传统的官僚式正式组织模式的共存问题。特别是如何巧妙地避免官僚权力的干扰，同时还有效地借用官僚权力的力量。网络组织并不是完全不依赖传统的正式权力，而是将权力和网络都作为正式的沟通手段，因此需要考虑在哪些情况下以权力协调为主，哪些情况下以网络沟通为主，以及网络与权力如何协调的问题。特别是对于一个传统的官僚式组织，要转变为网络组织，或者是在官僚组织中建立网络化的团队，还需要通过正式的权力来维护网络沟通。

例如，在ILEAD成立初期，有些院系的老师被上级要求不能随意参与ILEAD的活动，此时，学校出面解释并通过研讨会等方式让院系负责人理解为什么要鼓励网络化的组织沟通方式。

最后，尽管网络化沟通的动机来自于个人的兴趣以及对组织愿景与使命的贡献，但可持续的网络组织需要通过激励机制将网络化的协调模式固化下来。传统组织的激励都是基于层级化的目标体系进行的，员工的绩效都是基于上级制定的目标进行评价。但网络组织中的员工是自主决策的，决策的依据是组织的愿景和使命而不仅仅是上级制定的目标，因此，其绩效的评价也要对准组织的愿景和使命而不完全是上级制定的目标。

在ILEAD，其他院系的员工参与活动都会被认为是对学校愿景和使命的贡献，在个人考核中加以考虑。同时，ILEAD针对不同的需求，还开发了多元化的奖励机制，如作为培训师参与培训活动的老师都会从专业培训师的角度为他们提供另一种职业的可能性，参与研究的老师会聘请为研究院的客座研究员，同时尽可能地创造条件帮助他们丰富自己的学术生涯。 

深度案例一：ILEAD培训活动的组织

ILEAD培训活动的组织涉及到后勤的安排、学校电子和信息设备的准备、场地布置及宣传报道等相关事项，但ILEAD负责日常培训活动的只有1-2人。面对频繁的培训活动，学校的网络化运作模式是ILEAD能顺利组织各项活动的重要保障。以2013年举办的一次培训活动为例，当时ILEAD共有全职员工2人，很多培训事项都是由相关部门协作完成的，如下表所示，共有来自其他五个部门提供了支持。 

▼2013年“高教改革论坛暨领导力卓越计划”事项安排

这些部门的组织并没有采用传统正式化的方式，即通过组织内正式函件的途径来组织一个团队，而是通过邮件，直接由项目的负责人发送邮件到相关部门的具体人员组成团队，同时把这一任务通过邮件抄送告知各部门负责人。各部门的具体人员都需要对此事作出回应并参与到活动的准备中。

深度案例二：ILEAD培训师资的整合

ILEAD培训活动师资的整合也是反映网络化运作的典型例子。ILEAD内部并没有专门的讲师资源，每次活动都是通过邀请其他院系的讲师来和培训者互动。以2015年的一次为期四天的活动为例，本次活动的讲师来自十个部门。如下文所示，邀请这十个部门的老师，并不需要事先和部门负责人沟通，而是由ILEAD这个项目的负责人直接发邮件给这些老师，同时抄送告知相关系部的负责人。

湖南大学“研讨式教学”教学专题高级研修班日程安排

网络化运作案例二：学生社团的支撑体系

西浦有近150个各类学生社团和俱乐部，他们频繁举办各类活动，经常需要学校的大量协助与支持。学校的社会支持体系横跨不同的行政部门以及学术院系，是一个全校各部门支持学生活动的典型例子。多部门协作支持学生活动也主要是通过网络化的运作来实现的。

深度案例：杰叡领导力协会的支撑体系

我是杰叡领导力协会的第一届会长周逸敏，也是西浦大三会计专业的学生。大一时我作为学员，加入了当时的一个还没有在校内注册过的领导力学习群体，它就是现在的杰叡的前身“杰叡领导力俱乐部”。说起这个组织的成长，不得不提起他的创始人，刘叡人学长。 提笔写这些东西之前，我也特意去问了学长让他谈一下自己当初创立杰叡的初衷以及他所在的第一年里发生的事情。

“创立杰叡最大的理由是想在毕业前留下有价值的东西给未来的西浦人。在我的大学生活中，研究领导力是我的兴趣之一，也是近年来公司极其重视的一个软实力。但遗憾的是在当时的西浦这个国际大学中，却没有任何一门对全校公开的课或者组织在宣导或培育学生的领导力，这让杰叡的创立有了一个很明确的目标，那就是提供最有价值的领导力发展和交流的平台 。

当时的我已经是大四的学生了，在大学的最后一年创立一个组织，在西浦是比较罕见的。但也刚好因为我在大学的前几年里，做过五百强以及管理咨询公司的实习，历练了很多管理与领导的经验，所以成立组织的效率以及成果还是比较可观的。

但一个人的能力再强，如果没有团队的支持，事情也很难做得尽善尽美。成立初期，我找了以前跟我在SCDA（学生职业发展协会）的工作伙伴，他们每个人都有自己的优点和长处，并且能高效地合作。在经过前期的宣传后，第一年招新的简历投放数量为400+，这让我确信我们所做的事情正是西浦学生所需要的。

在与杰叡人员合作的同时，我看到许多没有实习经验的学生做事情很吃力，但做事以及学习动力却很强烈。这时我用过去两三年实习的经验手把手地辅导工作伙伴，从开会的组织与规划、团队建设到决策，并且从中给予适度的反馈，可以很明显地看到领导力在团队发展中起到的化学作用。

除了幕后的工作，我另一个很经常性的活动就是面向学员的研讨培训。授课的例子要贴近学员，而不是教科书上的模型，另一个重要的环节就是给予反馈。因为在领导力发展中，做中学，并且得到及时反馈是吸收领导力很重要的途径。在课后，我也经常与学员私底下交流生活课业以及实习上的心得，帮助他们更好的提高自己。”

学长创立杰叡的这一年，让很多西浦的学生接触到了这个叫做“领导力”的东西，并且在团队工作和个人发展上有了可观的进步，而我正是这样的收益人之一。然而学长很快就毕业了，也去了上海创立了自己的公司。如果没有像他这样的懂领导力又拥有大量实践经验的人来做直接的指导，西浦的学生要怎么样可以继续学习并交流领导力？思来想去，最终得出一个结果：杰叡需要推广，让更多人知道并且加入这个学习和研讨领导力的团队，用大量的实践和研讨来做提升。于是，带着这样的新思路，我们很快拿到了学校ILEAD张晓军博士的导师认可签字，紧接着和一些有着同样志向的朋友在学校提交了成立新组织的展示与答辩申请，也顺利得到了学校老师与其他组织负责人的支持，将原本的杰叡领导力俱乐部注册成为了由西浦官方认证的学生组织。这也成了杰叡历史上的一个大跨越。

我们顺利参加了由学校统一安排的“百团大战”的组织展示活动，办了第一场宣讲会，然后紧锣密鼓地对简历投递者做了面试，最终录取了其中的50多位学员，加上之后的跟其他组织的合作，一共招收了75位来自各年级的学员。至此，事情发展都还算顺利，但我们始终没有忘记组织成立之初，负责老师的那几句善意的鞭策：如果学长不能继续来上课，你们请谁来讲领导力知识？你能给你的学员带来什么？你希望杰叡在未来发展成什么样子？

是啊，怎么可能就凭一个简单的愿望“我要教给学员领导力”就能让这个组织长期发展下去。 领导一个组织的发展是要给组织成员以方向和正确并且立体的规划，没有人可以帮你去做这些事情，一切都需要自己亲手创造。于是我们去拜访了学校众多行政部门的老师和专业的老师寻求建议，大家都把学生组织的发展看得非常重要，分享了很多自己学生时代的心路历程和对西浦学生真挚的期望。信心加上行动，让杰叡在第一学期的发展整体比较顺利，在学校各方面和Ryan学长的支持下，我们在杰叡内部学员中开设了近10次领导力主题研讨课，参与了ILEAD主办的“高等教育领导力卓越计划”，与外校的校领导们一起探讨高等教育改革的方向和西浦教育理念的可发展方向，也参与了由学生事务办公室主办的“赢在西浦”大型领导力培训活动，同时开展了富有特色的杰叡领导力素质拓展活动。

另一个比较有意思的事情是，偶然间，我收到了西浦国际商学院一位教授发来的一封非常详细的邮件，说商学院有意愿和能力帮助学生组织做更好地发展，这位可爱的教授还向各个组织负责人要了大家的年度计划和未来规划。想到杰叡的确需要更多的领导力方面的资源，于是我毫不犹豫地回复了邮件，将我们的发展历程与需求一并告诉了他，没想到很快就得到了教授另一封长长的回复邮件，仔细询问了规划中的一个领导力模拟游戏的很多细节，最让我们惊喜的是他不仅表明自己有兴趣帮助我们，而且还将杰叡的介绍抄送给了另外几个教授和职业经理人，邀请他们一起来了解杰叡并提供帮助。

虽然还没有跟他们一个个见过面，但这份支持与热心让我们有信心将杰叡一直办下去。我们也希望用更好的资源回馈给西浦的学生，也培养自己成为这样一批有着高效领导力又乐于分享的优秀西浦人。

网络化运作案例三：大型跨部门活动的组织与协调

大型跨部门活动的组织，需要不同部门紧密合作来完成一项复杂的任务。跨部门的活动在高校中比较常见，但协调起来往往问题不少，不同部门之间的抱怨也时常发生。西浦的网络化结构确保了跨部门之间协作的高效。每一个跨部门的活动，都会有一个部门作为项目的负责人，然后通过网络化的方式邀请其他部门的同事参与这个活动，并不需要通过内部文件或者领导协调的方式来调动不同部门的人员。下面以西浦2015年新生开学典礼为例，介绍西浦跨部门大型活动的组织与协调。西浦新生开学典礼项目由学生事务办公室负责，在内部沟通中，需要和学校市场办公室、IT部门、学术提升中心、教务处、校长办公室等部门紧密合作。

因为开学典礼设计活动十分庞杂，下面仅以多媒体、交通、开学典礼表演以及嘉宾发言部门的准备和协调工作为例，可以看到这几部分的工作需要包括市场办公室（University Marketing and Communication, UMC）、管理信息技术和系统办公室（Management Information Technology and System Office, MITS）、学术提升中心（Academic Enhancement Centre, AEC）、教务办公室（Registry Office, RO）、校长办公室（President Office, PO）等多个部门的同事支持。以对媒体支持这项活动为例，在寻求其它部门同事的支持时，学生事务办公室的员工只需直接写邮件给具体的支持者，并抄送给部门的负责人，而不需要提前到学校层面协调或者得到其他部门的批准。下面这封邮件即是2015年开学典礼准备阶段学生事务办公室葛衡请求其他部门同事支持多媒体事项的邮件：

From:Heng Ge 

Sent: Tuesday, July 14, 2015 3:35 PM
To: Juehao Lu <juehao.lu@xjtlu.edu.cn>; Qiang Wang <Qiang.Wang@xjtlu.edu.cn>
Cc: Leslie Sturino <Leslie.Sturino@xjtlu.edu.cn>; Xudong Feng <Xudong.Feng@xjtlu.edu.cn>; Qijian Xie <qijian.xie@xjtlu.edu.cn>

王强及陆觉灏，

此封邮件是希望在今年的开学典礼上得到你们的支持，今年的开学典礼将于8月30日7:30-11:30在独墅湖体育馆举行。

像往年一样，典礼的现场直播和推广没有你们的支持是不可能完成的。

在8月17日29日期间，还将会有两次预测试和一次彩排，也希望得到你们的支持。

请告诉我在8月份你们什么时候有空，以便我和体育馆协调具体的测试与彩排时间。

我将会把开学典礼的最新进展告诉你们。

非常感谢你们在往年的一贯支持！

祝愿你们有一个美好的暑假！

    在此封邮件中，王强和陆觉灏分别是UMC和MITS的同事，抄送的Leslie Sturino <Leslie.Sturino@xjtlu.edu.cn>和 Xudong Feng <Xudong.Feng@xjtlu.edu.cn>分别是这两个部门的负责人，Qijian Xie qijian.xie@xjtlu.edu.cn为学生事务办公室的负责人。这种部门合作的邮件在西浦是最为常见的建立跨部门合作小组的方式。

 ▲西浦开学典礼部门协调举例

大学在未来发展中，首先需要明确愿景和使命，她是所有成员支撑组织和行动的“北斗”星；然后对于基本使命的规范活动制定清晰的教职工、学生行为准则、规章制度以及大学不同阶段的发展目标等“看得见”的规则；在此基础上，提倡学术自由和大胆创新，赋予教师和学生自由发挥的空间，充分调动他们的积极性，鼓励合作，以避免大学内部出现教学、科研、服务和交往的“孤岛”。

大学领导和管理者主要扮演资源获得、环境营造、创造条件、提供服务、调整协调等角色，成为冲突和矛盾的协调者，而不是“独断型”的领导，根据可视信息来协调并规范各模块组织的活动，以及他们相互间复杂的联结关系，而各社区和模块组织内部则保持相对的自由度，并通过不可见的信息充分发挥各成员或成员团队的主观能动性，对共同感兴趣的科研课题、问题或任务进行有效的处理。这样就逐步形成教学、科研、服务等多功能兼备的学术社区。